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所有律所,都缺中层

admin           点击: 次     添加日期:2019-12-02

作者丨余朋铭

来源丨大鱼私享会


一个人走累

一群人走更累




曾经一个广州的律所主任和我说——


大鱼,我之前一个人做业务,后来开所找人合伙,想做点不一样的事情。一体化经营了两年,发现一个人做的时候累,但一群人一起做事,更累。


我相信每一位带过团队的律师,都一定有过类似的感受。


发展是所有组织的目标,组织的规模会随着发展扩张,到一定体量以后,就开始不再依赖于个人,而是依赖团队。做好自己手上的业务,和管理数十人的团队所需要的方法截然不同,面临的问题也不在一个级别。


而那位主任有那番感慨,一定是因为在组织管理上出了问题。


每个成熟的组织,都需要有人负责战略规划,有人负责项目落地,有人负责具体执行。你可以把它简单理解成——高层考虑战略,中层考虑管理,基层负责业务。大家基于不同的职能来进行分工,最终共同达到目标。


但这需要有对应的能力和人员作为支撑,才可以实现,而我自己的观察是,很多时候一个10年左右的团队负责人,手底下带的人却常常是2-3年经验的小年轻,缺乏5-7年左右的骨干中层。背后的原因不难理解——在传统的组织模式下,一个你培养起来的律师,做个几年就一定会走。


而这导致的结果是,作为一个组织,传统律师团队非常缺乏能够对目标进行有效管理,并推进落地的中层。往往只有提出战略的高层,和具体干活的基层。中层的断档,是组织管理上出现问题最核心的原因。


今天的这篇文章,我没办法替你解决『找到中层』的问题,但围绕中层非常需要具备的『目标管理』能力,我自己有一些思考,它应该会在帮助你在选择、培养中层人才时更有思路。



你应该对这样的画面并不陌生——


你看到一个新的业务,新的系统,新的模式,觉得对自己的团队发展会有帮助,于是找来助理,说你去研究一下。


助理似懂非懂地点头,然后带着命令走了。


过几天,你询问助理状态时,他可能会说正在研究。然后又过了几天,整理了一份材料发给你……


你打开一看,发现做的东西和你想得完全不一样,你很火大,把他说了一通……


类似的情况发生多了,你开始慢慢觉得——


这人悟性一般,劲头不足,不太好带……


这样的想法,当然是错的。


过去几年,转型是行业里的热门话题,常常有律所主任喊着自己要转型。很多时候我们作为管理者,会想当然地觉得『只要我把自己想法提出来』,那下面的人就得帮我把这事情做完。但是喊来喊去,其实都是口号,从下属的视角,他其实并不知道『面对转型这个问题』,自己要干什么,怎么干,干到什么程度。


于是很多时候,因为没有明确的说明,下属都是在凭着自己的感觉做事情。上面提到的很多争议,也就随之产生了。


从想法到执行,不是自然而然发生的,需要有目标管理的能力,把大方向定义成目标,然后拆解目标列成计划,最终推进计划的完成。而大部分管理者,过于关注『人』的表现,很少会界定哪些事需要做、做到什么程度。


全凭发挥,当然会出问题。


每个律师团队,都缺一个具备『目标管理』能力的中层。在这件事上,我自己的理解,核心就是要关注下面这三个问题——


1. 目标定义

2. 计划制定

3. 计划推进


我们一个个来讲。



目标管理的第一件事,就是定义目标。没有目标,只有方向,是大部分团队发展不顺利的核心原因。


尤其是很多新建立的律师团队。很多时候我们在底下沟通,问起他们目标时,往往得到的答案都是——


我们想做一家不一样的律师事务所……想用全新的模式重新定义XXXX……打造一个与众不同的XXX团队,这样才能帮助客户XXXX……


这些都是很正确的话,它是团队的愿景、使命、价值观,是驱动团队运作底层的东西,但这些都不是目标。因为它无法解决这个组织『明天做什么事』的问题。


我现在给你布置个任务——帮我打造一家与众不同的律师事务所。你知道怎么做吗?


你不知道,因为『为什么要做这件事,怎么做,做到什么程度,与众不同的定义是什么,什么时候做完……』这些关键的要素,都没有定义出来。


在这样的情况下,除了自由发挥,确实别无他法。


每一个组织,都是因为目标而聚集在一起的,只有清晰的目标,才能指引他人的行动。


而在具体操作上,目标的制定,一定是以终为始的,要按照自己在不同发展阶段的大目标,倒推当下的小目标。


比如小米MIUI团队的早期发展目标,被非常精确地定义为这么两个点——


  • 每周迭代一个软件版本

  • 每次新增100个种子用户


因为早期小米MIUI的发展非常依赖口碑,所以快速的响应速度,以及种子用户的深度维系对战略非常关键。把目标定义成上述两点,既支持战略发展,又非常明确地能指引下面的行动。


回到律师身上也是一样。比如一个律师团队,今年在战略上打算推『常法中心』,希望用新型的服务方式,打造自己的品牌。那么大目标就可以定义为——


  • 签约5类行业,30家新客户,达到100万创收

  • 针对5类行业,制作5种特定的服务套餐


类似的,如果你是团队中承担运营推广职能的负责人,管着律所的公号,那你的目标就可以定义为——


  • 一年发布30篇内容,原创20篇,平均阅读量5000+


目标需要根据战略来制定,但最终的结果一定是要简单、清晰,团队上下一看就明白。


但仅仅是定义出目标还不够,目标需要被进一步拆解,才可以有效执行。



目标定义之后的第二步,就是对目标进行拆解,使它变成可以被执行的计划。


所谓计划,就是『寻找、协调、管理资源』,从而达成目标的一系列行动。


管理学家陈春花提过一个概念——


目标设定后一定要和下属沟通,只有实现目标的『措施』清楚了,目标管理才算到位。


这里面的关键点是两个——


1. 对人:大目标拆解成小目标,每个目标一定要对应到具体的人

2. 具体:目标达成的手段上,每个人都要有实现目标的具体措施


什么意思呢?比如前文提到的常法案例,今年需要完成30个签约客户,出5种不同的服务套餐。那么对应的具体措施就需要是类似——


  • 大目标:30个签约客户

  • 具体措施:

  • 和5个本地商会、渠道建立合作,保证接触到潜在客户2000人

  • 全年举办20场线下活动,确定到场90%是目标客户,实现线下接触500名目标客户,转化5%

  • 拿下XXX机构,让它直接购买10套服务给下属的客户


这当然只是目标拆解的一部分,但只有拆解到这种程度,负责运营推广的同事才有清晰的目标感,相应的执行才会有据可依,而将来的考评也才有根有据。


细化是目标拆解的关键,那每个大目标需要细化到什么程度呢?在我看来,需要至少说清楚下面四点——


1. 核心目标是什么:3场线下活动,目标客户100人

2. 有效期是什么:2个月内

3. 第一责任人是谁:张某某

4. 具体保证措施是什么:发布5篇阅读量超2000的报名文案,和XX委员会直接达成合作


到这里,一个大目标已经被拆成更加细化的小目标,具备了实施可能性,且已经对应到具体的负责人了。


但这还不够,目标的推进和执行,还需要管理者做更多的工作。



并不是把计划列好了,目标定义清楚了,事情就会自然完成。


大部分执行层面上的事情,最终都是通过基层员工来完成的。在这个前提下,『布置』和『跟进』每一项拆解完的目标和任务,就是管理者必不可少的工作。


你不一定要做每一件事,但是你需要关注、跟进每一件事的状态。


第一个关键点,是在『布置』阶段。


当你布置任务给下属时,最好的方式是当面沟通。基于目标拆解的情况,需要至少传递下面三层信息——


  • 说清楚这个目标的背景 - 我们今年的战略重点就是XXX,而这个任务是XXX

  • 说清楚明确的完成时间 - 因此这件事需要在XXX前完成

  • 说清楚明确的完成标准 - 这件事需要达到XXX程度,才能XXX


说完之后,需要让下属复述一遍,确认信息传递到位。


第二个关键点,是在『跟进』阶段。


一旦项目开始运行,作为管理者的你就要随时关注项目运行状态,了解项目进展。


但跟进不是『没事问问事情做的怎么样了』,你需要根据自己的状态安排跟进『节奏』(每天、每周、每月),并且重点了解下面三点——


  • 哪些目标还没完成

  • 距离目标完成还有多少任务

  • 做得顺利(或者不顺利)的原因是什么


用类似上面的方式,跟进下属的任务执行情况,并在合适的时候给与支持,才能真正把目标落实到位。



以上,即是我对于『目标管理』这件事的理解和思考。


事实上,创业一年,我一直努力在用这套方法管理团队的各项目标,也确实获得了不错的效果。


目标管理是门大学问,也是组织发展过程中,需要建立的核心能力。组织是因为目标而存在的,作为管理者,能否有效清晰地定义目标,拆解目标,并推进目标,是你最重要的任务。


也只有做好这一点,你才能有机会从具体的事务中解脱出来,成为一个真正管理组织的人。


希望可以给你带来启发。

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